九的古法博客

概要

Zynga创始人Mark Pincus把“创始人模式”放进一套持续三十年的自我校准方法中：每年用一本“生命之书”回顾处境、核对承诺，并追问未来的自己会感谢今天做什么。它帮助他戒烟、创业，也让他识别反复出现的愿望、空白年份和限制性信念。文章进一步把个人方法延伸到公司经营：关键时刻要“停止时间”，暂停惯性项目，集中资源押注最重要的目标；不要只做离答案最近却没有权力执行的“专家证人”；要建设自己愿意长期生活的公司，并保留足够控制权，在共识失灵时作出不舒服的决定。低谷并非纯粹浪费，它给人空间观察趋势、培养品味和形成新直觉。创始人模式不是任性或鲁莽，而是在明确北极星之后，愿意承担最终决策及其后果，避免使命被无数小妥协逐步掏空。

正文翻译

下面是一篇来自Mark Pincus（@markpinc）的客座文章。他是一位创业者、风险投资人和慈善家（也是“捐赠誓言”签署者），还是Zynga的创始人。这家开创性的社交及移动游戏公司推出了Zynga Poker、FarmVille、Words with Friends、CSR 2等许多产品。

Mark拥有沃顿商学院经济学学士学位和哈佛商学院MBA学位。他在斯坦福大学创办并教授战略产品管理课程。他也是Facebook、Twitter和Napster等知名创业公司的早期投资者。Mark还是投资基金Reinvent Capital的联合创始人，该基金投资了Joby、Aurora和SpaceX。创办Zynga之前，他连续创立了多家消费科技公司，包括在七个月内被收购的FreeLoader, Inc.、成功上市的Support.com，以及早期社交网络Tribe Networks。

Mark的新书是《Life at the Speed of Play: Launch Products People Love!》。下面是第一章“生命之书”。

请慢慢享用！

下面请Mark开始……

要么弄清你的目标，要么死于一千次妥协。

28岁时，我发现自己已经混不下去了，住在华盛顿特区一套小型一居室公寓里。我是哈佛商学院那个班唯一一个毕业时没有工作的人。多年过去，同学们有的成了高盛或麦肯锡的合伙人，有的创办了对冲基金，而我每到一个工作单位，不是被解雇，就是被要求离开。当时我又将被Columbia Capital赶走。那还是一家刚起步的风险投资公司，由后来成为参议员的Mark Warner经营。我每天下午踢临时组队的足球、看HBO，四点就离开办公室。晚上，我和最好的朋友Tom Cole——他当时睡在我家的沙发上——以及一群政府大型机工程师在Zoo Bar喝啤酒，所有人都抱怨自己的工作有多糟。

自从成人礼之后，我第一次走进犹太教堂。在犹太新年Rosh Hashanah期间，我坐在那里听着自己听不懂的希伯来语祷告，开始在一本笔记本里写东西。接下来的十天，一直到赎罪日Yom Kippur——犹太一年中最神圣的日子——我写下生活为何如此糟糕的全部理由。我记录了自己的坏决定、坏习惯和破灭的梦想，也写下那种感觉：我不像自己故事里主动行动的主角，反而像一个被动跟随者。

我最痛恨自己生活的一点，就是我抽烟。于是，1994年10月19日，我作出一个决定：我要戒一辈子。即使我没有完成任何其他事情，1995年仍会成为我人生中具有开创意义的一年——至少1996年的Mark会感谢1994年的Mark戒掉了香烟。

整个1995年里，每一个不抽烟的日子，都在证明我能够控制并主动引导自己的人生。第二年秋天，我重新打开“生命之书”，对自己提出了更有野心的承诺。那一年，我辞掉工作，创办了第一家公司FreeLoader。必须承认，这件事与今天相比既更容易也更困难：更容易，是因为我没有机会成本，也没有什么优秀的东西需要放弃；更困难，是因为如果公司失败，我也没有什么优秀的归宿可以转向。令人惊讶的是，七个月后，FreeLoader以3800万美元被收购。这让我从此不必再为别人工作，也开启了我作为产品创造者和创业者的职业生涯。

这段经历成为我此后三十年坚持“生命之书”的基础。每一年我都会问：“未来的Mark会感谢现在的Mark做了什么？”然后我会认领一项具体改变或目标，并承诺让它发生。

有些年份比另一些成功。经历1994年和1995年之后，我以为自己无所不能，于是承诺要和刚出演《独领风骚》的Alicia Silverstone约会。虽然洛杉矶的一位朋友告诉我，她在他的健身房锻炼，我却连接近这个目标都没有做到。（2018年，我们在Raya上配对后，我最终还是见到了她。）

为下一年作承诺时，我喜欢关注两类行动或目标。第一类是我能够控制的事情，比如拔掉智齿；或者可以改变的日常习惯，比如戒酒、开始间歇性禁食、设定每日步数目标。因为它们在我控制范围内，所以只要承诺，我就知道自己能成功。完成这些第一类行动，会帮助我实现规模大得多的第二类目标。后者通常是一个彻底改变人生的宏大梦想，例如辞职并创办一家新公司。

“生命之书”不只是让我对个人目标负责，也让我始终连接到工作背后更深的“为什么”。没有这种固定练习，人太容易分心，忘记自己的信念。例如，我是个相当不错的投资者，却永远不会成为真正伟大的投资者。我并不想成为那样的人，而且坦白说，我看不出做到这件事能带来什么不同。那不是我的“为什么”。

“生命之书”就像一枚指南针，帮助你回到自己的北极星——那是你一生中真正重要的事情，不只是今天，甚至也不只今年。我把自己能够专注创办十家公司、并有纪律地避开无数死胡同，归功于它。

“生命之书”练习

我的“生命之书”练习包括一本专门的书，我年复一年地回到这里。只有在犹太教重要节日之间的十天里，我才会在其中书写。

从犹太新年开始，我会从头到尾读完过去所有年份的记录，记起当时身在何处、感受如何、又曾期待什么。我会在页边给过去的自己写注释，例如：“嘿，好消息，我们做到了。”或者“这件事我还是没有做。”

我喜欢把这项练习分成三类：

盘点此刻身处的位置。这是我的“精神资产负债表”。
回顾上一年，检查自己实现目标的情况。这是我的“精神损益表”。
记录下一年的想法，思考希望完成什么。我能承诺什么？

每个新年开始时，我先写自己的感受。之所以这样做，是因为阅读往年记录时，我想回到并触摸那个时刻。我是否理解1994年的Mark？是否明白他是什么样的人、在思考什么？是否知道他担心什么？回头看时，我经常看到一种挫败：我没有承诺更多，也没有完成更多。

接着，我会记下过去一年发生的重要事件。我用一页写那些对我格外突出的好事和坏事：婚礼、生日、健康时刻、重要旅行、关系和挑战。有时这一页也会包含世界大事。

十天接近尾声时，我开始写来年能做什么。过去二十年里，我一直写着：“明年我要推出Dot Earth。”2006年，我在博客中提出，除了静态网页之外，还应该存在一个开放的数据传输协议，像http一样。我开始梦想一个能够通过网页访问的元宇宙，让我们连接到远远超出游戏的互动体验。我想象用户只需输入一个网址，就能在现实世界完成某件事——例如输入zazie.colevalley.earth，就能买到我最喜欢的本地混合咖啡。我把这个愿景称为Dot Earth，并想象一套类似Dot Com的新顶级域名系统。

这一直觉纠缠了我二十年。它也是促使我创办Zynga的线索之一。在Zynga，我一次又一次回到这个想法，以至于团队用电影《第三类接触》中的“土豆泥山”给它起了外号——看过电影就会明白。近年来，我一直在经营一家名为Erth.AI的公司，它正在搭建第一块基石：一个能在浏览器中运行、并与大型语言模型实时协作的游戏引擎。目标是让任何人都能通过氛围创作，创造与现实世界相连的互动体验。我不是唯一一个实践元宇宙愿景的人。Zuck已经投入超过800亿美元，甚至把公司改名为Meta。即使他现在正在收缩，我仍然相信这个方向。

与未来的自己结成伙伴

每年回顾“生命之书”时，我都在跨越时间与自己对话。我寻找生活中的模式——每年重复的冲浪旅行，在Burning Man结束夏天。有些年份彼此完全分辨不出来，这总是一记警钟，提醒我也许到了制造改变的时候。

回头看，我发现一个痛苦的模式。我的书似乎讲述着这样一个故事：最大的成长和建设公司的时刻，只会从最深的绝望中产生。我越挫败，越可能在那段时间采取颠覆性行动，通常是创办公司。生活越幸福，我越难承诺作出重大改变。1994年，在我最不快乐的时候，我认领了人生中最大的颠覆——辞职，几乎烧掉自己的履历——也取得了最大的积极改变，开启一生的产品创始人事业。所以，如果你正感到不满，好消息是：这恰恰是为这种感受做点什么的最佳时机。

伟大的产品创造者和创业者也会做类似的事情。Mark Zuckerberg每年承诺一项重大改变或目标，过去还会把它们列成Facebook时间线里的“人生事件”。有些显然是在与未来的Zuck合作，比如学习普通话；有些不那么明显，比如一年里只吃自己杀死的动物，或者在2011年每天打领带。近来，Zuck承诺成为综合格斗选手。Jeff Bezos则使用一套他称为“遗憾最小化框架”的方法，帮助自己作出未来会感激的选择。

我们后悔的，不是错过了哪部电视剧，或少去海滩一天。我们后悔的是那本从未写出的书、那件从未学会的乐器、那个从未处理的健康问题。我们会遗憾没有花时间修好牙齿、糟糕的膝盖，或跑一次马拉松。我后悔没有学吉他。我希望某个“失落的年份”曾专门投入这项技能；那样我今天已经能弹奏，并感谢过去的自己。与未来的自己结成伙伴，意义就在这里：确保每一年至少包含一项有意义的成果，确保你充分利用了这一生。

2016年，我丢失了原来的“生命之书”，其中保存着22年的反思。虽然令人痛苦，这次损失也给了我一个重要提醒：不要过度依附任何东西。它还迫使我坐下来，尝试回忆每一年里一项具有开创意义的成果。有些年份，我想不起任何重要的事情。练习中的空白与已经填满的部分教给我的东西一样多。那次练习出于迫不得已，但它本身是个好方法，也是开始“生命之书”的好地方。

建造一台时间机器

我把“生命之书”想成一台时间机器。它能带我在自己的人生中向前或向后移动，帮助我作出更好的决定。我在页边给过去的自己写注释，也给未来的自己写很多话。这是一场持续终生的对话。回到今天这件事，可以成为一种强大的工具：它激励我们追逐登月级想法，也帮助我们重新调整优先级，作出终止边缘项目之类的困难决定。这项练习培养了我打破自身模式的渴望。

我见过Tony Robbins带着五千人做这件事。他采用了一项奇怪却有力的练习：关掉灯，让所有人想象二十年后的生活——前提是我们从未改变自己和生活中最痛恨的部分。整整三十分钟，我听着人们号啕和哭泣。

对我来说，这一直是一项积极练习，不需要号啕。如果我从五年后的未来穿越回来，会感谢今天的自己做了什么？此刻，我的答案是全力投入AI，并推出能够实现我愿景的产品和公司，让每个人都以玩耍的速度生活。

停止时间

有些时刻，我们会意识到历史正在身边发生。这些时刻可能由外部推动，也可能由自己创造。每当此时，我喜欢对自己和团队大声说：“我们需要停止时间。”

这是一句集合口号，要求大家停止平常的工作，进入高度专注状态，通常是为了一个新方向。面对市场中新出现的信息，我们必须检查当前路径是否仍然合理，也许还要作出小幅或大幅转向之类的艰难决定。然后，我们必须全力冲向一个希望已经更清晰、更相关的目标。团队往往会抵触，有些人甚至会选择退出。但如果你是对的，团队很快会以投入得多的状态出现。

建设Zynga早期，有一个很有力的例子。2007年秋天，Facebook应用生态正在爆发，我们的项目数量也一样。除了核心产品Zynga Poker，团队的精力还被一堆文字游戏和其他小应用想法分散得过薄。一个星期一，我把所有人叫进会议室，说我们可以像其他人一样继续开发这些随机的新游戏，也许再发布十款；也可以在Poker已有40万日活跃用户的基础上加倍下注，也许把它翻到80万甚至更高。

与其他人一样不停发布新应用，用来替代那些无人维护的旧产品，只能勉强维持。相比之下，我看到了建设和运营一款“特许经营”应用的力量与竞争优势。这是一场高风险、令人不舒服的赌注，没有数据能够证明它会奏效，也没有人喜欢。我仍然强行推动了决定。经历一些抱怨和摩擦后，整个公司很快围绕这个简单目标集中起来，而我们确实实现了它。这也帮助确定了公司延续至今的战略：打造能够永久经营的产品系列，后面我们还会再次讨论这种力量。

时间移动得太快，如果不主动塑造这些时间块，我们就可能最终拿不出任何成果。承诺一个带有具体结果的愿景，就是停止时间的一种方式。

这种做法也会延伸到打破团队和产品的惯性。它未必高效。但要成为优秀的产品领导者并追逐宏大愿景，几乎总要停下来切换方向，让列车开往正确的地方。这种切换可能频繁发生，因为此刻的正确方向，往往与上个月甚至上周大不相同。我总会对团队说：“我们需要停止时间，因为这件事太重要了。”

别再做专家证人

高中毕业纪念册里，同学们给我写的评语是：“有些人懂得圆滑，另一些人只会说实话。”这句预言般的话定义了我的早期职业生涯。读商学院、参加Disney面试时，有人问我怎样把Disney World带到美国中部，也就是在每座城市复制一座。我说出了真实看法：“这听起来不是好战略。建造许多质量较差的乐园，很可能会损害品牌。”我没有得到下一轮面试。

整个职业生涯里，我总发现自己充当“专家证人”：离数据和正确答案最近，却离决定最远。暑期在Bain & Company实习时，我骄傲地展示证据，证明在我调查的零食行业里，Bain那张由Mitt Romney亲自制作的基础图表是错的。更高的相对市场份额，并不总能带来更高的销售回报率。我以为Bain会当场给我全职工作，结果人们受到冒犯，直接走出报告会。余下的实习期间，再也没有人和我说话。

后来，我在当时全球最大的有线电视公司TCI工作。公司由传奇人物John Malone经营，老板让我分析向当时最大的互联网服务Prodigy投资4亿美元的机会。我说：“Prodigy服务糟糕，而且巨额亏损。还有另一家刚刚上市的公司AOL，我们可以用1.1亿美元买下整家公司。为什么不直接这么做？”TCI最终两个交易都没有做，Prodigy后来破产了。另一次会议上，我解释了为什么不该做Malone非常想完成的一笔交易。他说：“我不需要一个乳臭未干的MBA告诉我什么是好投资。”这似乎宣告了我在TCI职业生涯的结束。

在每一份工作里，我都成了一个不断重复的故事里的受害者：由“大人们”作出最终决定，我这样的下属再努力让它运转，并尽量控制损害。我不相信先熬年资、再沿企业阶梯向上爬，也很难接受“不同意，但承诺执行”的管理原则。我更像“不同意，而且继续不同意”。我不是一个好员工，虽然后来才意识到，这恰好是我希望未来团队拥有的那类人才。

“专家证人”一直是我职业生涯中的重要概念。二十多岁时，我在工作中是个受挫的专家证人；后来，我学会雇用其他专家证人，把他们作为“CEO”释放出来，给予他们在专业领域作决定的权力。你现在是什么处境？你是否也是专家证人，离答案很近，却离落实答案的权力很远？还是你处在创始人的位置，也许可以雇用专家证人，放手让他们证明自己是对的？

我们都从局外人开始

1994年的一个深夜，我产生了创办第一家公司FreeLoader的直觉。一种生活毫无进展的感觉一直纠缠着我。与此同时，我等待和梦想已久的东西——一个公开的在线网络，也就是互联网——正在眼前发生，而我不是其中一员。我被错失恐惧填满，感觉自己是个局外人。

十年前读大学时，George Gilder的《Microcosm》感染了我的大脑。他指出，过去一百年属于宏观世界，也就是物质世界，人们通过铺设铁路、建设购物中心创造财富。接下来的一百年将属于微观世界：连接到网络的微芯片，会以光速传播想法和知识。他预测，正如20世纪50年代占满整个房间的计算器，后来变成银行免费赠送的钥匙扣一样，我们身边的一切最终都会被生产率提升渗透，变得丰富，甚至近乎可以随意丢弃。

十年后，一切都在硅谷和西雅图发生。我却困在华盛顿特区，那里感觉是距离科技未来最遥远的地方。尽管我是如此彻底的局外人，内心深处却觉得自己能够看见整幅图景。但我不会编程，没有在科技公司工作过，也没有任何可信度。

我唯一能想到的办法，是写一篇长文讲述正在发生什么。我彻夜写作，论证Mosaic／Netscape浏览器和公开互联网将终结Microsoft的垄断。浏览器会打开软件、互联网和消费者服务，让任何创业者都有竞争机会。

我把文章通过电子邮件发给《Interactive Week》的编辑。那是当时唯一报道新媒体的出版物。我没有什么可失去的，也没有太多可获得的。我只是必须把自己的发现告诉某个人，看看对方是否认为我是对的。

编辑立刻回复：“你是谁？”然后，他用这套论点写成头版文章，署上自己的名字，完全没有提到我。我并不在意。我反而很受鼓舞：《Interactive Week》认为我这样一个无名之辈、一个局外人，已经把问题想得足够清楚，以至于他们愿意把文章当成自己的发表。

一两周后，编辑采访了我，算是扔来一块小骨头。他在杂志末尾刊登了一篇人物特写，把我称为正在崭露头角的风险投资人。纽约一家小型风投Euclid Partners的初级合伙人Fred Wilson读到文章，联系了我。Fred是公司里唯一想做软件和互联网的合伙人。他打来电话时，我以为他要面试我，让我做投资经理。真正到达那里后，我发现办公室小得可怜，到处堆满文件和书，根本不可能给我一份工作——字面意义上就没有地方安置我。

Fred说：“世界不需要又一个风投。我们真正需要的，是值得投资的创业者。你有什么想法吗？”

我想为网页构建消费者软件。这正是我在“生命之书”里写过的东西。我已经承诺辞职、放手一搏，即使当时还不知道具体会是什么样子。所以，当Fred给我这个小小入口时，我猛扑了上去。它最终变成FreeLoader。

建一栋你愿意居住的房子

“生命之书”带给我的一部分，是对自身意图的清晰理解。每次创办新公司，我都努力不再犯相同错误，尽管有时会矫枉过正，犯下新错误。

41岁创办Zynga时，我已经创办过三家公司：一家被收购，一家上市，一家失败，也从控制权问题中学到惨痛教训。那个年纪仍然创业并不流行。许多创始人同行已经变成风险投资人，传统看法还声称，投资30岁以上的创始人是错误的。但我这样做不是为了工作或金钱，而是为了热情和满足。

之前所有公司，尤其是Support.com，都让我作出太多妥协。矛盾的是，公司实现的里程碑越大，它越不像一个我愿意工作的地方。（“弄清你的目标，否则就会死于一千次妥协。”）这些妥协来自无数关于地点、办公空间、董事会和团队成员的小决定。许多创始人有一天醒来会说：“这已经不好玩了，但看看我取得了什么。我大概只是成功的牺牲品。”接着，人们会认为服役期已经结束，是时候雇一名CEO了。风险投资人永远不会反对这个决定，他们很喜欢。但长期来看，这很少是公司的正确选择。

创始人像父母一样作出牺牲，把使命和组织的需要放在自己之前。但是，如果创始人是最关键的员工，是使命、愿景和文化DNA的守火人，一家公司怎么可能在失去他们之后仍然保持独特？

建设Zynga时，我的口号是：“建一栋你愿意居住的房子。”它直接来自“生命之书”的反思，帮助我保持与“为什么”的连接，也提醒我控制权为何重要。我不再先考虑其他所有人，而是专注创造一家令自己兴奋的公司和环境。

这就是为什么我在创办Zynga前一年，买下并改造了一家旧薯片工厂。从财务上看，这毫无道理。我投入数百万美元购买和翻修原Williams & Company大楼，随后又为Zynga的A轮融资数百万美元。我们称这栋楼为“Chip Factory”，这是个双关语：它从生产薯片的地方，变成生产扑克筹码的地方。十八年后的今天，大楼价值也许翻了一倍，而投入Zynga的同样资金则变成了数十亿美元。

我们太常低估工作空间对创造成功的影响。我记得听说Steve Jobs坚持亲自批准会议室地毯的选择，人们把这件事当成创始人疯狂微观管理的证据。我却觉得很美：他如此在乎产品，以至于工作环境也必须完美。

我没有做到那种程度，但坚持要建一座商业厨房，并配备训练有素的厨师——他们是街对面烹饪学校的学生。在Tribe，我们只能在满是灰尘的仓库里吃披萨。那时我总喜欢拜访风险投资人，因为他们有漂亮的餐饮午餐。到了Zynga，我希望风投来访时会想：“他们过得比我们还好！”

既然我们一直在工作，至少应该生活得好一点。除了优质食物，每个游戏工作室的成员还会自行设计空间。即使有1200人在那里工作，它仍像一个创业公司联邦：Mafia Wars有冥想室，YoVille有电子游戏室。

我的创始人模式

我的朋友、Airbnb联合创始人兼CEO Brian Chesky，在2024年于著名孵化器Y Combinator的一次演讲中启发了“创始人模式”这个词。Stripe、Dropbox等大型公司都出自YC。我把创始人模式定义为一种不道歉的领导方式：有信念带领大家穿过混乱，即使正在失败，即使你的直觉是否正确并不明显。

多数创业公司都会遇到原始想法不起作用的时刻。此时，董事会开始紧张，团队向你寻求信心，每个人都想要一个容易、安全的答案。但伟大的公司不是建立在安全赌注之上，而是建立在大胆、令人不舒服的决定上。它们也许让你短期内不受欢迎，却能推动长期成功。如果有必要，你准备好被人讨厌，甚至独自站立吗？

我们太常过度迎合利益相关者，却不足以调谐自己的直觉。创始人模式允许我们成为真实的自己——不是让我们成为混蛋，而是在必要时握住方向盘、忽略共识。我一直把自己的公司称为“民主独裁制”：每个人都能表达意见，然后由我作最终决定。近来，我们看到Palantir、Coinbase，甚至Google的强硬CEO告诉员工，如果不同意公司立场，可以离开。创业公司不是民主制度。

没有人会授予你创始人模式。多数投资者认为，99%的创始人都没有资格这样做。有人说，创始人模式只是给糟糕创始人一个继续糟糕的借口。风险投资人总会回头说：“Bezos当然应该拥有创始人控制权。”但他并没有。人们也会这样评价Elon。然而，在这些创始人处于最低谷、想做一些所有人都认为愚蠢的事情时，没有人认为他们应该拥有控制权。

创始人模式不是鲁莽，而是拥有不必请求许可就能行动的控制权和信念。没有它，你只是一个等待被自己公司解雇的员工。

始终保留控制权

父亲把控制权这个观念反复敲进我的脑袋。在最初三家公司里，我却一直没有听从他的建议。

为Zynga融资时，我终于明白了。我从一开始就明确要保持控制权，还半开玩笑地说，这是为了保护投资者不受他们自己的伤害。每次投资人电话一开始，我都会说：“下面是你不该投资我公司的十大理由。如果听完还想谈，很好。”95%的人会说“谢谢你帮我节省时间”，然后挂断电话。许多硅谷投资人都有“错过”Zynga的故事。事实是，他们拒绝了我们，因为不愿接受我的条件。

这种做法让融资更加困难。Zynga本该是最容易完成的一轮融资：我们每月有20万美元自由现金流，并以30%的速度增长，我也有经过证明的履历。然而，我很难融到500万美元，最终接受了1500万美元的投前估值。Fred Wilson还让我独自承担整个期权池。今天，Y Combinator里普通公司得到的条件都比我当年好。

Sequoia质疑估值，问我凭什么要求2000万美元投前，而不是1500万美元。我说：“我要么建立一家价值数十亿美元的公司，要么失败。如果成功，它会非常值钱；如果失败，它一文不值。如果你担心1500万和2000万美元之间的差别，这就不是合适的投资。”今天估值越来越高，很大程度正是出于这个原因。现在的风险投资人多半理解这种权衡，把大多数种子轮和A轮投资看成押注巨大结果的看涨期权。

有时必须先慢下来，才能跑得快。最终，我拒绝为一家由风投控制的公司工作，从而创造了成功条件。我告诉投资人，我们是在相互选择，不能由他们单方面任命董事会成员。董事会是公司的DNA，我不会接受一名初级合伙人，以及随之而来的“初级合伙人综合征”——那会迫使我通过一个在自己机构里也只是专家证人的人，与整家风投公司谈判。除非失败，否则我们永远不会出售公司。

最好的风险投资人——其中很多曾是创始人——知道如何支持创始人，同时不挡他们的路。Fred Wilson、Reid Hoffman和John Doerr这样的世界级风投，还知道在创始人最黑暗的时刻继续支持他们。我很幸运，在Zynga拥有他们。

深渊

多数创始人的共同经历之一，是掉进“深渊”。对大多数人来说，创业或一份热爱工作之前和之后的这个地方，开放、黑暗而没有结构。世界并不在意我们早晨是否起床。我们失去目标，也不知道自己是否、怎样或何时能够重新出现。

然而，“深渊”也有身处其中时意识不到的价值。一旦越过对它的焦虑，它就会成为探索好奇心的机会。允许自己追逐那些用途或生产性并不明显的事物，至关重要。这些探索帮助我们调谐直觉、磨炼想法并培养品味。

我的第二家公司Support.com在互联网泡沫最后一周上市。六个月内，一切崩溃。到2001年3月，旧金山和消费者互联网进入我所谓的“核冬天”。曾被创业公司占满的市场街南区，变得异乎寻常地空荡，像淘金热结束后的鬼城。认识的人全都离开，许多人搬去Tahoe，那里的房价随之飙升。

那是我第一次失业。Tom Cole——到那时已经在我沙发上住了八年——和我退回Cole Valley的家。我在“深渊”里度过一年半，每天带着狗Zinga在街区游荡，抽大麻、冥想。Tom在我地下室经营一家kief吧，当时合法大麻零售店还没有出现。他是一名远远领先时代的大麻调配师，把不同品种磨成粉末，放在后门廊的马天尼杯中晾干，再装进贴有标签的小瓶，名字包括“泡泡糖”。一群FreeLoader前员工和其他Haight-Ashbury本地人会来家里，在Tom的吧台抽烟。

这段时间里，我开始形成传奇商业教练Bill Campbell后来称为“18个月思维”的能力。他说：“你是我见过最好的18个月思考者之一。你能看到转角之后。相信它。”Bill的意思是，我对人们在不久未来会想要什么有敏锐感觉。我自己的理解一直是，我的使用模式代表大众市场中早期多数人将想要的东西。

其他所有人都宣告互联网已死时，我努力贴近第一性原理。我关注的是消费者采用情况，而它从未停止。

因为无事可做，公司反正也拿不到融资，我反而获得了一种奢侈：只思考未来。我开始感到一口很深的欲望之井，渴望参与某件事情——几乎任何事情——只要能让人感觉富有产出。

每个人在“深渊”里都可以做的一件好事，就是广泛尝试。我更深入地钻研烹饪，尤其执迷于完美的博洛尼亚肉酱。我和女友Jenny去了意大利，决定每顿饭只吃配博洛尼亚肉酱的意面，寻找最完美的版本。这件事，加上我渴望像意大利赛车手一样开车，让Jenny每天都想和我分手。但我的寻找不只是为了酱汁，也是为了培养一种能力：识别某件东西什么时候真正有效。

在此期间，我发展出一套更深入的理论，思考全球互联网会引发怎样的未来文化革命。我称它为“蚂蚁革命”。我相信，一旦人人都能无限制地访问这个网络，我们普通人就会崛起、自行聚合，并消灭守门人——经纪人、中间商，无论他们是政客还是报纸。金钱和权力将不再来自控制信息，或控制人们接触彼此的渠道。取而代之的，会是一个最好的想法能够传播的完美市场。几年后，我被困在飞机上，用BlackBerry写了一篇博客文章记录这个理论。它代表着一口很深的直觉之井，最终将变成人际网络，也就是社交媒体和社交网络。

在那场核冬天里，仍有一小群人为消费者互联网守着火焰。Reid Hoffman和我开始在旧金山与其他人见面，讨论Web 2.0。我在Cole Valley的家里组织头脑风暴，把那栋房子改造成三层的一居室挑高空间——这并不是聪明的房地产决定。我在墙上贴满会议用的大张便签纸，记录我们眼中下一波浪潮的直觉支柱。

我们都意识到，互联网的一条核心规则是：“任何能够免费的东西都会免费。”我们的用户数据也会被释放。我们看见一个由人而不是页面组成的未来网页。Google依靠网页排名相关性建立帝国，而我们相信下一波将建立在人与人的相关性之上。Reid想出了LinkedIn，我想出了Tribe。

“深渊”往往是最深层直觉形成的地方。在那里，我们被迫慢下来、真正观察，于是开始看到别人错过的模式。许多创始人急着穿过这个阶段，拼命想回到“有产出”的工作。但如果没有我在“深渊”里的时间，就不会有Zynga，不会理解社交网络，也不会清楚自己想建造什么。

想象力棋盘

2003年，38岁的我开始和一位名叫Erika的人生教练合作。我想要两样东西：一位人生伴侣和一项人生使命。我已经取得超出希望和梦想的成功，却并不满足。

Tony Robbins说，幸福出现在生活达到或超过预期的地方。按照这个标准，我本该幸福。但我感到一种更深的空洞。成功、朋友和乐趣让我的日常生活很开心，人生却缺少意义。

Erika没有轻易放过我。第一次见面，她就说：“你在情感上不可接近。你找不到任何人，因为你其实并不想找。”她告诉我，情感上不可接近的人，就像能隔着一间酒吧认出彼此的酒鬼。

Erika帮助我发展出所谓的“想象力棋盘”，让我设想两年或五年后的生活是什么样子。实际做法是，我真的会把自己希望下一个人生章节呈现的故事写出来。在Netflix剧集《后翼弃兵》中，那位年轻的国际象棋天才晚上躺在床上，想象获胜时的棋盘，以及能够抵达那里的不同走法。如果能在脑海里看见它，我们就能到达那里。我们会知道自己的北极星。

在个人生活方面，她没有帮助我获得更多约会，反而给我设定了六个月的约会禁令。人生第一次，我不再试图寻找某个人，而是清理陈旧的蛛网。她真的让我清理衣柜。我必须检查那些与自己声称的目标不一致的行为。

在职业方面，“想象力棋盘”揭示了两个限制我创造性产出的信念。第一个，是我认为自己需要自有资本。这条线索贯穿我的职业生涯，对多数其他创始人可能也一样。我以为如果拥有5亿美元，就能不再担心融资，可以玩长期游戏，把东西正确地建好，并追逐更大、更有创造力的想法，而不是只做能得到风投资金或立刻产生收入的事情。第二个，是我认为自己需要一个永久孵化器。我梦想拥有一座创意工厂，就像Bill Gross经营Idealab那样：筹集一大笔资金，再从自己的许多想法中分拆出新企业。

这项练习让我看见，自己经常被自身的限制性信念困住。如果能越过它们，我就能更深入地追问“为什么”。我意识到，问题并不在于需要金钱或平台，而在于使用自己99%的完整创造能力。

建设Zynga时，我使用“想象力棋盘”帮助团队越过各自的限制性信念。我经常挑战他们回答：“如果一切都进展顺利，会怎样？”

我把它用得最好的一次发生在2007年。当时EA叫我去和他们的律师见面，为了听起来不那么吓人，他们很方便地把这些律师称为“商业事务”人员。Zynga做了一系列与Boggle等热门Hasbro游戏相似的产品，而EA拥有相关权利，所以威胁起诉我们。Erika要求我想象这场会议可能出现的最佳结果。我说：“Zynga应该成为EA的新Walmart。”意思是，我们要通过社交网络，把他们的产品在线分发给大众市场。于是我围绕它准备了提案。

幸运的是，Bing Gordon决定临时参加会议。他听到我说出Walmart那句话后，接管了会议和白板。EA决定不起诉，Bing后来还帮助我建设Zynga。

今天，AI可以在几分钟内帮助你建立“想象力棋盘”。闭上眼，想象未来的生活——那时你已经实现自己的北极星。我一直在制作这样的棋盘。我一边散步，一边与ChatGPT对话，并用每张想象力棋盘深入推演产品使用场景。我会提示它描写两年后的生活：我已经建成自己的元宇宙愿景，数百万人依靠Erth.AI平台，把想法变成可供他人体验和喜爱的现实。它帮助我以玩耍的速度生活，并从高层愿景走向具体使用场景，让我能更快地开始把玩、测试和迭代。

简要总结

坚持“生命之书”，能帮助你跨越时间，始终与北极星保持连接。通过和未来的自己结成伙伴，你会对真正重要的目标负责——不是本周的干扰，而是几年之后会感谢自己完成的事情。练习很简单：每年盘点身处的位置，回顾上一年完成目标的情况，并承诺下一步要实现什么。没有这种固定练习，人太容易漂过一生，成为自身故事的被动旁观者，而不是主动主角。

什么事情能让今年或明年成为你人生中具有开创意义的一年？

本文摘自《LIFE AT THE SPEED OF PLAY》。

照片：Javier Allegue Barros。

作者：Mark Pincus

原文：Death by 1,000 Compromises: How to Tap Into Founder Mode

死于一千次妥协：如何进入创始人模式

概要